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有人说扁平化管理是对中层最大的伤害,你怎么看

作者:太平洋在线下载发表时间:2022-01-08 20:46:16浏览:

扁平化是企业组织管理过程中的必经阶段太平洋后台下载。从国内开始进行扁平化演变到现在至少十多年的时间了。尽管不少企业一直在倡导和实践扁平化,但是扁平化真正落地的还不是普遍性的。作为改革开放的后起之秀,中国企业的管理本土化的影响主要是文化,而在管理理论和实践标准上受到发达国家的影响非常大太平洋在线手机。从理论层面说,对中国的企业管理影响最大的两个国家分别是美国和日本。尤其是美国对中国企业的管理输出最多。美国成名的企业,比如通用电气、可口可乐...
文本标签:贴合无尘车间精细化管理方案

扁平化是企业组织管理过程中的必经阶段太平洋后台下载。从国内开始进行扁平化演变到现在至少十多年的时间了。尽管不少企业一直在倡导和实践扁平化,但是扁平化真正落地的还不是普遍性的。

有人说扁平化管理是对中层最大的伤害,你怎么看

作为改革开放的后起之秀,中国企业的管理本土化的影响主要是文化,而在管理理论和实践标准上受到发达国家的影响非常大太平洋在线手机。从理论层面说,对中国的企业管理影响最大的两个国家分别是美国和日本。尤其是美国对中国企业的管理输出最多。美国成名的企业,比如通用电气、可口可乐、沃尔玛、通用汽车和美国著名的管理学家,比如德鲁克、迈克尔波特、明茨伯格等人对中国企业的管理影响深远。在组织形式和组织管理方面同样如此。

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中国传统的金字塔式的职能型组织架构太平洋在线下载官网,也是继承于西方的管理模式,讲究明确分工与清晰的层级划分。在一段时间内,金字塔式的组织架构以其高效的运行推动中国企业的快速发展。但随着科技的进步、企业规模与战略需求的变化,金字塔式组织架构的弊端就逐步呈现出来。

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如图:

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上图是一个有代表性的金字塔式传统组织架构,在穿越一个时代之后,现在逐步成为阻碍企业发展的组织形式。1.金字塔式组织的底层逻辑是规范化和标准化。

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有过职场经历,甚至学习过管理理论的朋友都知道,在企业管理过程当中要实行标准化管理,产品标准化,作业标准化,员工行为标准化,客户服务标准化。曾几何时,这些标准化的模式和行为成为企业一路前行的利刃,成为企业做大做强的有利保障。

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然而,现在的时代变了,以互联网为基础的技术进步推动市场的发展,市场碎片化、客户碎片化、服务碎片化。这个时候一刀切的统一标准化行为就不能够适应市场需求,也不能够满足客户需要。标准化成为僵化的体制,引起企业市场拓展能力的下降与业绩的萎缩。

2.金字塔式的管理是建立在信息不发达和精细化分工的基础之上的。

传统的精细化管理,要求岗位分的越明细越好,在精细分工的逻辑下,不但岗位越分越多,而且职级也越来越多。伴随着企业的逐步壮大和业务及项目形式的逐步负责,企业的组织机构越来越臃肿。因为信息传递的障碍,基层的情况高层不了解,高层的意见和决定不能有效的传递到基层员工,而中层过于明细的分工使得彼此之间职能边界过于清晰,在上传下达和横向协同的时候内耗加大,效率变低。

3.企业的间接成本和管理成本快速上升。

在金字塔式的组织管理基础上,一方面信息失真造成效率下降,另一方面岗位与人员越来越多,但人均劳效却越来越低,无形中人力成本、办公成本明显上升,而人均创收能力却不能有效上升。大企业病和“肥胖病”就发生了。关键时候,企业的高层力不从心,望人兴叹。

信息传递的失真、劳动效率的下降和管理成本的上升,无法推动企业的有效发展,久而久之成为企业发展的障碍,便呼唤新的组织形式,呼唤组织变革了。

这种情况国内并不少见,比较代表性的,大家可以看一看海尔的组织变革。尽管张瑞敏提出过OEC管理,尽管激活休克鱼,尽管组织倒三角,但最后还是摆脱不了尾大不掉,臃肿无效的组织弱点。所以海尔实行组织变革,实行小微平台,搭建产业与生态化的组织体系。

有人说,海尔的小微平台是建立在人单合一的基础之上的,这没错。但小微平台的变革根本还是一场组织变革。是基于海尔集团整体组织模式的变革。

在颠覆传统金字塔式层级架构的大势下,扁平化也就呼之而出。十几年前,就有企业倡导组织扁平化。很多朋友也都经常谈到组织扁平化,很多人一旦提起组织扁平化,就直接指向精简部门和减少层级。这没错,扁平化一种直接体现形式,就是层级与部门的精简。但只是这么认为还是不完整的。

1.扁平化的底层逻辑是在分权变革的基础上提升企业运行效率。不管精简部门也好,减少层级也罢,都是为了在最短的时间内传递真正的信息,保障执行路径的最短化,保障决策数据和信息传递的及时有效性。

2.扁平化在组织形式上是传统层级模式的进化,开始模糊层级的限制。

原来清晰明确的职能边界开始进行合并,管理者管理的深度和宽度都发生明显的变化。职能与部门之间的协同要求更强,所有执行载体更加靠近战略中心与决策中心。基于上传下达定位的中间层越少越好。

3.扁平化在分权方面也做出的颠覆性变革。作为宽幅度管理的负责人被授予的权力更大,而集体执行的中基层权力变小。这样使得高级执行层在进行工作协同、资源配置和信息传递的时候力度更大,方向性更强,效果更好。

4.对中高层的管理素质和行为模式提出了新的要求。

作为管理者,亲力亲为的时候变少,更倾向于职能范围内资源的调配与不同流程或者只能之间额工作协调,更倾向于团队的打造和团队效率的提升。当企业规模扩大或者业务类型增多时,由原来的增加层级和岗位转变为增加管理幅度和职能宽度。

在扁平化过程中,企业原来的岗位和人员都是受到影响的,比如中层。那么,扁平化对中层的冲击有哪些呢?

在回答这个问题之前,我首先界定一下企业的中层。很多人把企业的中层界定为部门负责人这一中间执行级别,实际上这种界定是不合理的。从企业经营的角度讲,决策层是企业的最高级别,是真正的高层。但企业的决策层一般是在董事会这个层面的,企业的真正决策、规划和战略行为都是在董事会这个层面完成的。如果说,你们的企业是又总经理完成的,那只有两种情况,一种是老板兼总经理,另一种是总经理本身是董事会成员。这样的话,决策还是在董事会那里。所以高层的定义我们指董事会。而被很多人视为高层的CEO或者总经理、副总等人,其实是在执行层面的,是执行层的负责人,基于企业全局角度,我们可以准确的称之为执行高层。从这个视角看,大家所说的中层是指执行中层。

扁平化对执行中层的冲击来自于三方面:1.精简。在扁平化的过程中,大部分原中层人员要么变为执行骨干,手中的权力被收回,只对自己的执行结果负责,要么管理的职能扩大,甚至超出自己的能力范围。

2.自己工作方式的变化。原来的组织、监督和简单的责任分配方式受到挑战,在团队打造、部门协同等方面面临前所未有的问题的困难。

3.执行力与领导力的要求同时兼备。扁平化的组织要求管理者不但具有很好的执行能力而且要有领导力,在团队影响、团队成长与团队工作输出方面发挥更重要的作用。

在这一过程中,原来固步自守的中层受到的冲击会非常大,但对于追求进步的管理者却是更好的机会。所以,对于中层人员受伤害一说,我个人是不赞同的。

企业及其管理就是在变革中不断前进的,职场人也是一样自己的思维与能力也需要不断的进化与进步,如果你落后了管理,脱离了进步,面临的结果就不是受到伤害的问题,而是直接被淘汰出局的问题了。

物竞天择,其实扁平化管理也依然没有败退层级管理和传统职能管理的束缚,在不少企业的实践中,扁平化与传统职能管理也很难界定清楚,现在不少企业业已跳出扁平化管理的束缚,企业的组织形式有个进一步的变革。不知道,这次受伤害的又是谁?

回答仓促,不足之处请包涵。

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